专职做销售人才培养十几年，十多年过来，听过了各个领域的大师专家、各个名企的HR和培训管理者，也听过了关于有效培训的各种理论和所谓的实战。

有一次，王飞老师要为一个企业去讲《销售人员的技能培训与有效激励》的课程，在写课件时，让自己静下来，把这十多年所接触到的，还留下印象的过了一遍，又把自己对培训的真实想法梳理了一下，整理出了 销售技能“有效培训五要素”，来和大家分享：

要素一：要有理论框架（体系）

要素二：要有工作情景（现场）

要素三：要有通用工具（细节）

要素四：培训内容要有普遍性（真实）

要素五：剔除个人经验（自恋）

 要素一：要有理论框架（体系）

在这个过度追求实战，追求实效的大环境下，很多企业和个人都想知道怎么做，却不想知道为什么要这样做。每次和企业的管理者或培训管理沟通培训需求时，他们都在强调希望课程能多一些实战，多一些案例，少一些理论。

其实，对理论的理解，它就好像我们一个人的身体的骨骼，各种工具，各种方法就像我们身体的各个器官一样。没有了骨骼，一个人是无法站立的，更别想去做什么事。

但是在这个人人追求快的大环境下，学习了各种所谓的方法和工具，最后还是无法行走，很多企业也都在寻找原因。其实真实的原因就是我们太过于功利，而抛弃了真正最有效的东西。

王飞老师做专职培训师的这些年中，讲课的数量一直不算高，每次对于过度要求实战，抛弃理论框架的培训需求，也是避而不接的。上过课的学员一定记得，我们所有销售管理者的管理课程第一个单元一定是理论，是关于管理是什么的理论。

每次课程结束前王飞老师都让学员回顾本次课程中，对他触感最强的是那部分内容。最后基本都是出乎意料的答案，感触最深的基本都是第一部分关于管理是什么的理论框架。得到这么多正向的反馈，也更加坚信理论框架是让受训对象把经验穿起来的那条绳索。

要想让培训有效，那一定要给学员完整的理论框架。在理论框架中再给予各种方法和工具，才能真正提升管理者的能力，才能让管理者走的更远。

 要素二：要有工作情景（现场）

在培训的误区中，王飞老师也写到过，很多的培训都是脱离了受训对象的工作情景，一味的那世界500强，拿知名的企业来对标。如果讲的案例背景和受训对象工作的情景不匹配的话，受训对象就会对培训产生消极，甚至抵触的情绪，因为他觉得讲的这些离我们太遥远。

培训的功能到底是什么？这十多年中听过各种的说法，从培训是福利，到培训是企业的未来都听过，但作为一名培训人，从来都没有认同过这些说法。

王飞老师一直认为，培训就是帮助员工（受训对象）更好的胜任岗位。如果这个说法成立的话，那培训就是要帮助员工（受训对象）解决他工作中的各种问题，帮助员工（受训对象）掌握解决工作中各种问题的工具和方法。

那培训老师对培训对象工作的内容的理解程度就觉定了培训的效果。现在有很多很牛的培训师，其实还没有进入到规范企业的管理层，就出来讲管理的课程，而且讲的很精彩。

这也就造成了我们作为培训师经常碰到的一个尴尬的问题，那就是很多人听到我们是做培训师，那第一句一定是“那你们的口才一定很好吧”。

其实口才对一名培训师来说，不是第一位的，最最重要的是对培训对象工作情景的理解程度。只有能真正理解受训对象的工作情景，才能真正的帮助他们解决工作中的问题。

在 《精准销售-销售过程分解训练》课程中，王飞老师经常让学员进行角色扮演，来介绍公司，介绍产品，讲述成功案例，最后发现80%以上的销售人员都不能清晰的、有逻辑的把这些销售的要素说清楚，讲明白。

在课程中让学员角色扮演来进行第一次客户拜访的的情景呈现，大家都能感觉到自己的开场情景有问题，但说不清楚哪里有问题。和受训对象一起，让他们管理的情景再现，然后再一起讨论、分析如何能让情景更有效，当你这样做时，其实学员已经在不知不觉中投入到了学习中。

有效的培训一定要以学员的工作情景为基础，才能让培训更有效，更高效。

 要素三：要有通用工具（细节）

其实一般的岗位（销售、管理或行政）最多也就需要五六项或六七项核心的工具就能做的很好。但是在从业的十多年中发现，很多的管理者或销售人员对很多的工具都是听说过，基本上都没用过，或不会用。

例如 很多人都知道，分析市场最有效的工具就是SWOT了，在王飞老师的课程中让学员们现场演练SWOT的应用时，发现很多（90%以上）都没有用过。当王飞老师问要不要述职，述职要不要分析市场，分析市场要不要用SWOT时，大家的回答都是肯定的，最后发现在应用SWOT时每个要素只写两三条，就汗颜了不是。

产品的销量上不去，问会不会用鱼骨图来分析时，几乎有一半的销售管理者没听过……。再拿销售人员来说，问FABE听过吗？一般都三分之一的学员说听过，再问怎么用时，基本都是不知道的。

近几年给快消企业讲课多一些，问生意回顾做不做时，知道生意回顾模型的不到一半，经常应用的那更是凤毛麟角。那培训到底要教学员什么？值得所有从业者和培训管理者深思。

为什么不讲，为什么不练，为什么不用？深入分析后会发现都有一个共同的问题，那就是学习这些工具，这些模型太枯燥，学员枯燥不投入，教室的氛围就不好，最后学员给老师打分就不高，企业就不在聘这样的老师授课，这样老师的业务就少了……

在2010年前后，王飞老师发现让培训陷入怪圈的一个罪魁祸首，那就是一级培训效果评估（学员现场反应，主要是学员给老师打分）。

有很多的企业现在都还在用这个评估方式，不是这个评估方式不好，而是它把大家带入到了另一个情景中。深入分析会发现一个让很多培训老师纠结的现象，那就是给学员讲他必须掌握的知识和技能还是讲学员想知道的知识和技能？

王飞老师在大型企业中做培训运营管理工作很多年，这个矛盾点是非常突出的。关键的问题是培训管理者或高级管理者怎么来看这个问题，如果是单纯的凭学员给老师的打分来评价一个老师时，那老师要想拿到高分值那就需要取悦受训对象，取悦受训对象的方法很简单，那就是放弃给学员讲授他所在岗位必须要掌握的知识和技能，给他讲他自己想知道的知识和技能。

我们静下来心来思考一下就会发现，这两个是完全不同的，而且同时都存在我们一个人的身上。记得王飞老师在伊利集团做培训运营管理工作时，在培训体系中明确规定，放弃一级评估，全面覆盖二级评估，力争做到三级评估。

只有真正做过的人才会知道做到三级评估有多难，敢保证最少有60%的企业停在一级评估阶段，有20%左右的企业停留在二级评估阶段，做到三级的非常非常少，四级那就更是凤毛麟角了。

 要素四：培训内容要有普遍性（真实）

这个和前边的 要素二（要有工作场景）又是一致的。一定要能帮助一般水平的学员能够理解和掌握。一定要情景一致，而不是讲述世界500强，讲述华为。

今天中国的企业又像疯了一样学习华为，不是要说华为不好，华为这几年的市场表现确实非常优秀，但是，华为是千亿级的企业，如果你所在的企业规模是千万级或百亿级的，那在文化、规模等方面的不同也有可能把你引向误区。

这十几年中我经历了学习海尔、学习宝钢、学习江淮、学习阿里、学习小米、学习华为，下一个是谁，谁也不知道。在和朋友聊天时经常开玩笑的说，到底是什么原因让中国的企业家或企业管理者这么喜新厌旧。大概是跟风吧。

刚列举的这些企业确实非常厉害，但都是千千万万企业的个例，王飞老师经常开玩笑的说，不要把个例当规律。我们选一个对标的企业一定是比自己做的好，但不能差距太大，否则可能会适得其反。

 要素五：剔除个人经验（自恋）

在 要素一（要有理论框架体系）种提到，今天很多企业都在追求过度实效的大环境下，就促使实战成为培训的最基本要求。要实战就要讲自己是怎么做的。

每个人工作的企业背景、企业文化都有所不同，再加上每个人的受教育程度的不同、阅历的不同、性格的不同等等的不同，就产生了不同的工作风格。如果一个培训老师不停的讲自己如何如何做的，听上去很过瘾，很实战，当你真正效仿应用时发现很多都用不了。

个人还是觉得技巧是不能被复制的，唯一能复制的是通用的工具和方法。老师在授课过程中要适度的剔除或减少讲自己的经验，重点要讲授的是这个岗位上需要掌握的通用工具和方法。