很多时候，销售管理者的核心职责并不为人所认知。比如，王飞老师在给企业销售高管做培训时，每次问起核心职责是什么，得到的答案总五花八门——有人说，销售管理的核心职责是激励团队；有人说，销售管理的核心职责是完成销售任务；也有人说，销售管理的核心职责是协调公司资源。如果您是一位销售管理者，会怎样回答这个问题呢？

 

 

其实，销售管理者的核心职能有两项：发展业务和发展组织。发展业务就是带领团队，实现企业的销售目标；发展组织就是构建团队和管理好团队。

 

 销售经理的两项核心职责一 发展业务 

 

即 发展业务跟氛围及员工心态的关系。

 

一些销售管理者招聘销售人员时，非要求对方有保险行业背景，管理者在激励员工时擅长喊口号，打鸡血。其实喊完口号，第二天他们原来怎么干还得那么干。

 

销售管理者花大量时间和精力给员工搞心态培训非常不可取。很多销售管理者营造团队氛围的水平是一流的；员工技能培训的水平却是零，甚至是负数。

 

您的团队早上喊口号吗？

大家有没有调研过，员工喜不喜欢喊口号？

员工喊口号到底有没有效果？

 

王飞老师说，他家楼下有个理发店，他们早上十点钟准时开始喊口号，喊得群情激奋，喊得要死要活。王飞老师经过时感到特别纳闷，他们这样喊到底有什么效果。包括他在伊利集团工作时，每年公司会招聘800到1000名大学生，然后会给大学生搞一个月的军训。

 

搞军训对员工技能提升到底有什么帮助？

 

况且一些新入职的大学生很难管，军训中他们吃不了苦，常常跟教官干仗。如果跟教官干仗您就说这名员工是不是好员工？难道要因此将这名员工开除？最后搞得乌烟瘴气。当时王飞老师就一直思考，为什么搞这样的培训。最后把军训减为三天，意思一下就可以了。

 

很多管理者的思想被成功学洗脑过，被一本叫《态度决定一切》的书毒害过。90%的管理者认为员工完不成绩效是态度问题。那在销售团队里有态度特别好的员工，为什么也完不成任务呢？

 

著名社会心理学家马斯洛（Abraham Maslow）指出所有人都有自我实现的心理需求，“每个人都有通过自己努力换取成就、得到他人认同的需要”。通俗来说，业务员是靠提成吃饭，他们肯定想赚更多钱，这本身就是做好工作最大的动力——即使员工态度真有问题，我们也主张先假设他的态度没有问题，而是其他原因对他的影响。

 

很多管理者擅长给团队营造一种“伪和谐”的氛围。激励业绩动辄搞拓展训练、K歌、吃饭，当时感到氛围特别和谐，除此以外，整个团队的氛围反而更压抑，氛围更尬。

 

销售人员完不成业绩并非都是态度的问题，“态度论”往严重程度说，其实就是人生攻击，是制造团队分裂。

 

团队正确的氛围是人人平等，相互关爱，相互促进，使得密切协作的精神成为一种常态。

 

如果团队成员的心理因为氛围而有了障碍和阴影，有人跟管理者走得特别近，有人变得疏远，爱搭不理，这是一个病态的团队。

 

发展业务的正确之道

 

销售管理需要在方法上“回归本位”，发展业务的关键是业务技能训练。因为，技能和自信心相互依存，掌握了好的方法，业绩自然得到提高，业绩提高了信心自然就高了。这是一个正循环。如果业务技能不好，造成员工的业绩也不好；偏偏管理者还习惯以搞激励的方式，那么激励久了，他就会变成精神分裂。

 

现在很多管理者把团队都带分裂了。在销售团队管理中常有偏激的案例发生。有管理者对之前接受过激励培训的员工说：“您为什么完不成任务？别人都能完成，为什么您完不成？”

 

面对的问话员工会怎么回应呢？一些员工就站起来说：“老子就完不成，怎么了？”完不成任务在对他是既定事实，他没有什么可说，说什么都无力。然后，您说这个员工不尊重领导就开了他？其实是管理者自己的问题。

 

如果员工认为该工作对他吸引力高，工资待遇丰厚，不想离开，碍于这些事实，他还会撒谎：“领导，这个月我跟女朋友分手状态不好，下个月我一定完成任务。”

 

他下个月能完成吗？是一个未知数。

 

管理者真正需要改变的是如何与员工做有效沟通，并找出他业务技能方面的不足加以辅导。管理者要了解他的工作是怎么开展的，约了多少客户，外访了多少客户，是如何与客户沟通的，最后就会明白问题到底出在哪里。

 

管理者需要拿问题引导员工，让他发现在哪里出现了偏差。但70%以上的管理者只会简单讯问：为什么会完不成任务？这是一个非常难以回答的问题。

 

管理的终极目标是提高业绩，提高业绩的前提，是指导团队每一个销售人员掌握必要的技能。

 

用标准和流程获取高质量客户

 

有一次，王飞老师给广州的管理者们上课，老板指出现在的经销商的质量太差，想通过培训提高客户的质量。

 

王飞老师告诉他们：“其实不在于培训，在于有没有经销商的筛选标准。”

他说：“有标准。”

王飞老师问：“标准执行没执行呢？”

然后他们就不说话了。

 

很明显，要么是标准有问题，要么是执行出了问题。

 

于是，王飞老师对他们：“快销行业有一个毛病就是无休止的开新户，完不成任务时随便签合约，只要能进货，能不能卖出去是客户自己的事。这样的心态是有问题的。”以及月底、季度末、半年末、年末冲业绩，越是这样的时段，客户质量会越差，最后根本没有办法。所以，选择客户要有筛选标准，要严格执行。

 

用标准和流程发现高质量的客户。如果客户的条件不符合公司标准怎么办？

 

员工写申请评估时说，“这是非常有潜力的客户，但现在不具备”，领导该不该批不批呢？只要开户就能走量，就能把眼前的任务先完成。这很要命。

 

标准卡不死就等于无标准。分销商的选择必须有硬指标：陈列面积、配送团队数量，车辆数量，硬件承载销量，一个都不能少。

 

不要和客户乱打感情牌

 

有一种现象：现在的一些销售人员一见到客户后，立刻进入絮叨模式，打感情牌，走的时候却把主题都忘了。

 

管理者训练的要点是，掌握标准流程和制度，发挥员工的自身优势。销售管理者不要过度“自恋”，老想让员工按照自己的方式去谈客户。每个销售人员的优势不一样，发挥个人强项是重点。

 

但是，标准的流程不能错，规范销售人员和客户的对话模式，在客户面前说什么，先说什么再说什么，要事先进行角色演练（role play）培训。和客户打感情牌，仅限于开场白，如果事先有约定，直截了当、开门见山的沟通方式也是受欢迎的。

 

与客户沟通第一步谈什么

 

任何公司与公司之间的合作，都必须先把自己公司情况向客户说明白了，才可能有合作的前提。第一步，把公司介绍解决好了，才会出现第二步的产品欲求；产品的问题介绍好了，才会有报价的基础；价格的问题解决好了，客户才会关注售后的服务。

 

全世界正常的销售工作，都是这样一步一步来的。如果在公司的介绍里解决不好“信任”的问题，不会有后面一系列的问题。

 

在王飞老师多年的销售培训经历中，发现十个销售人员里面，有七个以上把公司介绍讲不明白。培训时，找了五六个人来介绍公司，五六个人的介绍完全不一样。他们供职的不是同一家公司吗？

 

公司介绍的培训需要做模拟的训练。一个人做客户由另一个人来讲，要把公司介绍说清楚，产品介绍说清楚。员工的培训就是这样，管理者要思考业务的难点在哪里，事先做好过程中一系列的反对处理。

 

现在，我们经常看到在地铁或者车站，有人拿二维码让扫一下：“我是创业的，您支持一下，请扫一下二维码。”这些话有问题。人们会想：“您创业跟我有什么关系？” 还有一些人说：“我们在搞促销，您扫一下二维码，就有礼品赠送。”您的礼品对别人有用吗？

 

管理者需要给销售人员夯实基础销售技能，而不是学一些烂大街的肤浅套路。

 

以标度化手册指导基础技能

 

销售管理者要承担起员工的入职技能培训的职责，才能从根本上留住销售人才。

 

您的公司有没有销售工作指导手册？销售人员是从哪里寻找客户的？他们如何与客户进行沟通介绍？这些标准化的手册，您的公司有没有在执行？如果员工业绩特别好，您会采取什么方式来对待？让他经常到台上来给大家分享成功经验吗？

 

其实，让业绩优秀的员工上台分享经验来激励团队，这种做法并不正确。

 

因为很难确定销售人员这次业绩好，有没有运气的成分。分享中也有很多不真实的情况发生，如果员工讲出一个曲折的销售故事来，团队该怎样对待一段神话呢？然后让大家都去模仿他？

 

管理者又该从哪个方向去引导呢？如果下个月这个销售人员的业绩发生下滑，今天的分享对他有没有压力？然后这个人可能就这样走了。

 

管理者真正需要做的是：从优秀员工的身上，把好的基因提炼出来，然后复制到团队当中去。而好的基因并不是一个公开的分享就能发现的。这需要一系列的管理和流程。以及管理者要善于计划，无计划不管理，并在计划中考虑充分各种变量，然后严格执行，严抓过程。这是团队管理的根本。

 

 

 销售经理的两项核心职责二 发展组织 

 

搞不定组织就搞不定销售业绩。在销售管理中，发展业务和发展组织孰重孰轻、各占什么比重呢？

 

经过王飞老师多年的研究和观察，发现很多管理者几乎花了90%以上的时间，来发展业务；只花了不到10%的时间，来发展组织。最后销售任务是逐年增加的，团队的战斗力却没得到提高。目标越来越无法达成。究其原因，是销售管理者重视业务，不重视团队的建设。

 

一些企业随着业绩疯长，很多销售人员业务还没做明白，就赶鸭子上架成了主管，主管还没做明白，就莫名其妙成了总监。这是很恐怖的事情。

 

很多企业一想到提升业绩就开始大量招人。以招人的方式，来代替发展组织。可以想象，如果他们缺乏科学的管理体系，招的人越多，销售管理工作会越凌乱，甚至企业内部的争斗现象也会频发。

 

其实，这需要企业将有潜力的销售人员，逐步培养成合格的管理者，让其在熟悉如何发展业务的基础上，获取发展组织的能力，这样才不至于方寸大乱。

 

别对团队一不满意就大换血。王飞老师在销售培训课件中，经常问管理者问题：

 

大家对带的队伍满意吗？

满意度有多少？

有没有60%以上？

满意度80%的有多少？

 

满意度超过80%的几乎没有。

 

销售管理者们经常有一个思想：大换血。想把不好的都给干掉，重新招一批上来。王飞老师做过调查，很多管理者都有过这种想法，并一直在付诸实施。这是万万不可取的。

 

千万不要以为带新团队特别爽，其实这么做风险更大。

 

王飞老师说，之前有一个叫约瑟夫的山东区域经理，这个家伙刚从城市经理提拔成区域经理，干了件让人大跌眼镜的事。

 

他的区域本身老员工就不多，只有五六个老员工，他过去开会评估之后，觉得不满意，要全部干掉。约瑟夫妻子和他在同一单位，是人力资源部门管招聘的，也是厉害人。约瑟夫就发话：“给我多派点人，我要大换血！”很快，约瑟夫就招了十几个销售，在我去给他们团队做培训时，他说：“王总，您看我这个团队，到了明年肯定发力的。”当时是六七月份，是很重要的销售节点，他信誓旦旦说他执行力有多强。

 

王飞老师当时有一点没好意思跟他说，于是就建议了一下，他的鲁南区域一定要想办法多调几个人手，调两个以上主管撑场子，不然明年六月份他的团队肯定要出问题。

 

但是他们老大觉得问题不大。他说，要不然把开封的主管调过去，于是就从开封调了两个主管给他。于是，这支队伍在9月份，加上区域经理、主管一共才四个人。

 

为什么？因为那些新招来的销售，一开始没有承载销量、没有任务是听话的，一旦有了任务一下就傻了。流失率非常大。所以，销售管理一定不要有“大换血”的想法。

 

一定要想办法激活原来的团队，产生良性循环。新销售招来之后，应立刻着手培训，将团队业务整体水平搞上去了，区域的业绩自然就好了。

 

选拔人才的标准

 

现在的企业招聘，经常会要求应试者做性格测试，性格外向、开朗的人，被认为才适合做销售。

 

开朗最大的优势是能说会道，能快速地和客户打成一片，从而与客户建立起业务关系。但这种类型的销售人员，也有另外一项更强的“能力”，那就是快速把客户关系搞砸。因为外向开朗的人爱说话，口无遮拦，什么话都说得出来。要命的是把话说完了，别人都记住了，他自己还忘了。所以最后出了问题，还经常不知道出在哪里。

 

因此，不能把性格因素当成招聘销售人员的主要指标。不要做性格测评。更不要再给自己团队灌输“开朗外向比内向的人更受欢迎”这个思想，灌输多了有些销售人员业绩不好，就会说自己“性格不适合做销售，不会忽悠客户，我的性格搞不定那样的客户。”

 

销售管理者反而应该在销售技能和方法上多下功夫。

 

另外，招聘销售人员的时候，还会遇到学历高的人做销售更适合呢，还是学历低的人做销售更适合；男性人员做销售更适合呢，还是女性人员做销售更适合；年龄大的人员做销售更适合呢，还是年轻一点的做销售更适合。其实都没有一定。

 

这些都不是选拔人才的标准。

 

不同“年份”的销售人员要区别对待

 

销售人员在一个行业或者一个公司里面，工作几年业绩会表现得比较突出呢？是一年以内，还是一年以上？其实在这方面我们也做过调查和研究。比如，很多年前华为公司就做过一个销售人员能力曲线图，其分析结果打破了很多人的对这方面的认知。以至于这个规律，现在很多行业还在用。

 

他们对几千名业务员做过测评之后，发现销售人员第二年的业绩普遍比第一年高。奇怪的是在第三年，只有65%的业务员业绩会比第二年高，有30%的业务员保持了第二年的业绩表现。但到了第四年，只有不到30%的业务员的业绩比第三年高。剩下的保持了第三年的业绩水平。一个大跌眼镜的事实是，有人从第三年滑到了第二年的状态。

 

我们常觉得，一个人的工作年限越长，能力也会越强。那么，能力强的人为什么业绩下滑了呢？答案是：缺乏动力。

 

其实，工作一到两年的销售人员，最缺乏的是技能；两年以上的销售人员，缺乏的是动力。销售人员第一、二年工作认真，时间一久玩顺溜了，一只手都能把业务玩转。那他另一只手也不会闲着。肯定会玩别的。从而导致注意力、专注度和动力明显下滑。业绩自然会出现问题。

 

因此，销售管理者要有针对性地管理员工，不要将把所有人，用同样的方式来管理对待。至少要把销售人员从“年份”上加以区分，工作1-2年的，着重叮嘱技能提升，掌握销售的工具和方法。

 

对三年以上的销售人员，更多的要给他们激发动力。三年以上的销售人员再去讲方法行不通，他们会说：“老大不要念了，我耳朵都生茧子了！”而是要给他们更多挑战，更多的任务，不让他们闲下来。给更多的任务指标、压力，能使其更有动力。

 

当然，销售团队的领导的选择也很关键。俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。销售团队的业绩是管理出来的，好的领导决定好的管理方式。