现代营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）认为：“顾客盈利性分析和营销漏斗帮助营销人员决定如何管理在忠诚度、盈利性、风险和其他方面都不同的各种顾客群体。”

他同时提出：“成功的公司通过如下优化策略来增加价值：降低顾客流失率；延长顾客关系；通过‘钱包份额’、交叉营销和向上营销来提高每个顾客的成长潜力；使低利润顾客变得更加有利可图或抛弃他们；集中精力服务于高价值顾客。”

我们提到的“价值为先”中的“价值”就是客户价值。客户价值的判断基于客户能够带来的利润量和开发、维系成本的差异。

评估客户价值最直接的方法是评估客户的销售贡献率。不同价值的客户，需要采取不同的销售策略，即以下四种策略：

1. 维持低现有价值、低潜力价值客户

2. 深挖低现有价值、高潜力价值客户

3. 稳定高现有价值、低潜力价值客户

4. 发展高现有价值、高潜力价值客户

 1. 维持低现有价值、低潜力价值客户 

新华章王飞老师在培训时问学员：“你们用什么方法管理‘双低’客户？”他们说：“现在销售贡献率低，未来销售贡献率也低，为什么不砍掉？”王飞老师跟他们说，那当初为什么要招惹他们呢？王飞老师在此提醒销售管理者，不要轻易砍掉‘双低’客户，既然招惹了他们，就要维持住关系。

王飞老师继续问销售管理者：“你不跟‘双低’客户合作，有没有人和他们合作？”竞争对手会和‘双低’客户合作，因为竞争对手一直在盯着你当前的这种客户。也就是说，我们把‘双低’客户逼到竞争对手那里，他们会努力表现，和竞争对手合作，甚至会诋毁我们的产品。

因此，维持“双低”客户十分必要，对“双低”客户采取维持策略 ，其方法如下：

不要让这些“双低”价值客户花费销售人员太多时间进行拜访和维护，否则投入成本太大，回报率太低；如区域客户量不足以支撑访问量和工作量，则可以投入一定时间和精力在这些“双低”价值客户上。如区域客户数量众多，“双低”价值客户可以暂时放弃；对于“双低”价值客户，与其花费精力亲自拜访攻关，不如采取标杆客户带动和影响，这样能节约销售成本，提高销售速度，缩短销售周期；对于“双低”价值客户，可以放弃一一单独拜访，转而采取会议营销和活动营销，把大量“双低”价值客户集中在一起，整体攻关和说服。

如果“双低”客户销售贡献率确实很低，可以将他们归给一个或几个销售人员管理，一两个人管理十几个“双低”客户，成本较低，是可行的。举例来说，银行里窗口前排长队的就是“双低”客户，只由一两个业务员对接他们。

著名的“20/80法则”认为，是位于顶端的20%的客户创造了公司80%以上的利润。可能更加明显突出这一法则的情况是：20%最有价值的客户带来1.5倍到3倍的利润，10%到20%的最缺乏价值的客户降低0.5倍到2倍的利润，处于中间层次的60%到70%客户带来的利润持平。

现代营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）认为，这种情况说明需要抛弃最缺乏价值的客户，以此提高利润。新华章王飞老师认为如果“双低”客户在低成本的情况下得以维持，是可行的；如果确实缺乏价值，又需要投入较大成本，则可以考虑放弃。

 2. 深挖低现有价值、高潜力价值客户 

王飞老师认为，对低现有价值、高潜力价值客户可以采取深挖策略。

销售人员一定要投入精力和时间在低现有价值、高潜力价值的客户上，因为深挖现有客户的投入回报率要超过开发新客户；这些客户往往是业绩增长的主要来源，销售人员要在产品数量和品牌上进行深挖，获得更多的合作量和销售额。

而且，凭借现有合作关系，销售人员应该在这类客户内部关系网上深挖，接触更多的关键人物，与客户高层建立稳定联系；销售人员通过高频率回访，洞察和诊断销售量提升和产品品项增加的主要阻力，和销售管理层协商并制定对应的攻坚策略以扫除障碍。

 3. 稳定高现有价值、低潜力价值客户 

新华章王飞老师在给销售管理者培训时问他们：“你们认为最重要的客户是哪一类？”绝大多数销售管理者认为是高现有价值、高潜力价值客户。

王飞老师说，最重要的是高现有价值、低潜力价值客户。因为他们是公司当前最重要的销售额贡献者。在此提醒销售管理者，如果丢掉一个这类客户，就会伤筋动骨，对整个市场影响很大。需要知道，这类客户也是竞争对手一直在争取的客户，在短期内稳定这类客户非常重要。需要与他们进行大量合作，并相互了解。

同时，提醒销售管理者，需要十分注意随时随地帮助客户解决问题，不能留下历史遗留问题。因为小问题累积起来就会变成大问题，最终导致合作关系破裂。

王飞老师以前拜访一个客户时，他跟我说，他们已经和另一家公司合作了，不再跟我们合作。我说：“为什么这么突然？我们合作得好好的呢！”他说：“其实并不突然。你回顾一下，我们在某时提出某个问题，某时又提出某个问题，你们一直都没有解决。我们无法合作了。”

因此，王飞老师提醒销售管理者，问题就像定时炸弹，没有解决好，就会导致合作关系破裂。同时，我们要注意收集客户和竞争对手交流的信息。比如竞争对手给客户提供了哪些条件？然后，我们决定应该如何应对，稳定客户关系。

 4. 发展高现有价值、高潜力价值客户 

这类客户是短期业务量稳定的基础，但这些客户也是竞争对手争夺的主要对象，因此合作的稳定性非常关键。

对于业务合作接近于饱和的此类客户，既不能属于维护和防范，也不需要像新客户一样高密度拜访，维护的频率和周期需要把握度。对于此类客户的维护，不在于拜访的次数和数量，而在于拜访的质量和价值，每次回访务求能给客户提供一些价值，解决一些问题。

对于此类客户的维护，尤其需要定期进行情报收集，需要安插内线，关注可能的变动和竞争对手的动作，识别这类客户中的“危险客户”。

现代营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）认为，需要吸引和维系客户，减少客户流失。他写道：“为了降低流失率，公司必须：确定和测定顾客维系率；区分导致顾客流失的不同原因，并找出可改进之处；公司需要将从流失的顾客中损失的利润与减少顾客流失所付出的成本进行比较。”

进一步理解这些表述，可以发现维系客户的方式是先测定客户维系率的大小；再分析客户流失的原因是否是产品瑕疵或价格问题，然后进一步改进；最后在减少客户流失的成本低于因客户流失而损失的利润额的情况下，采取挽回客户的措施。

现代营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）认为，建立顾客忠诚有助于顾客终身价值最大化，他认为：“想要与顾客建立一种紧密关系的公司需要考虑很多方面……下面的内容介绍了公司用来提高消费者忠诚度和维系度的三个重要工具。”这些工具包括：“与顾客亲密互动”；“开发顾客忠诚计划（包括常客奖励计划和俱乐部会员计划）”；“建立制度性联系”。

这些工具的使用都是为了增加客户粘性，延长客户关系，维持和增加现有客户的购买量。比如曾经购买本田的车主之中有接近65%的人会再次购买该型汽车。其原因是就是本田公司采取延长客户关系策略，使得客户和公司接触较频繁，了解较深刻，并使之成为忠诚的客户。我认为这些致力于延长客户关系的工具尤其适用于高现有价值、高潜力价值客户的发展。

对于高现有价值、高潜力价值客户需要采取发展的策略。

对于这类现有合作量大，未来还有合作量的大客户，需要作为重点攻关对象，要出动组合攻关、专家支持、特殊政策等发展为标杆客户。对于这类客户，双方合作关系需要从买卖关系提升到战略结盟，销售人员需要多关注客户未来的业务发展，多关注客户的市场布局，多关注客户的组织结构调整，提前发现机会，提前介入。

对于这类客户，销售人员不仅要确保自身产品和服务价值和品质，更要帮助客户发展业务，开拓市场，因为客户的业务成长一定会提升自身产品的销量。

新华章王飞老师认为，发展这类客户为战略合作型客户，需要具备三项条件：

（1）了解客户的未来发展方向和需求，使得我们的未来发展方向与需求与之相匹配。

（2）建立双方高层良好人际关系，稳定双方高层关系，促进未来合作。

（3）建立双方核心技术人员之间良好人际关系。

这类客户是我们发展的主要对象。我们和这类客户合作的量比较大。对于这类客户，我们要形成战略合作关系。

王飞老师在培训中问学员：“我们如何把现在价值高、未来价值低的客户发展成‘双高’客户呢？”老师告诉他们，要让这些客户未来价值也高。

消费品市场未来的走势和策略到底是什么样子？别说大家，就连老师现在也晕头转向。现在有一门课几乎没法讲，叫渠道开发与管理。因为现在大家将渠道都弄乱了，而且现在快消品营业收入为什么变低了？就是因为渠道变乱了。

其实真正的渠道还是要有，估计三到五年之内有可能又回到大流通的状况。为什么呢？就是逐步裁掉业务员，裁掉业务员的同时就会培养大分销，使得分销企业让大客户回到多年前的区域制和代理制。最后到底发展到什么程度，尚未可知。从目前来说，我们要培养客户未来的发展潜力。

最后，新华章王飞老师提醒销售管理者，客户管理是为了当前销售额提升与发展，也是为了未来销售额提升和发展，因此需要在客户价值区分的基础上，针对不同价值客户，采取灵活策略应对，尤其需要策略组合，以此实现客户关系维系和提升。