建立标准的销售指导手册操作起来其实并不复杂，只要企业的高管能够意识到用标准的销售流程、销售动作来培养销售人员，是可以借助企业内部的人员力量来完成。当然条件允许的话，最好能聘请第三方专业的咨询机构参与一起制定。

 

 

新华章营销王飞老师的十步建立标准化销售指导手册包括：

 

1. 确定标准

2. 设计调研问卷

3. 确定调研对象

4. 汇总、分析、梳理调研信息

5. 确定操作流程

6. 确定操作细则

7. 确定所需技能和工具

8. 完成标准化销售工作指导手册样稿

9. 论证

10. 贯标

 

 步骤一 确定标准 

 

标准化销售指导手册这个“标准”指的应用情景。

 

制作的标准化的销售工作指导手册是希望谁用？在什么地方用？怎么用？达到什么样的效果？回答了这几个问题，基本就清楚了方向。还不能用现在比较时尚的词应用场景，因为不完全是应用场景。

 

王飞老师在伊利工作期间主导制作“两册”时假设的情景是一个新入职的销售人员在开展销售工作时，不知道怎么做，不知道先做什么后做什么，见了客户说什么，在开展销售工作前翻开看一下，在进客户门之前再看看。

 

脑子中有了这个“情景”后，我们就给“两册”设定了三个标准：

 

第一个标准：必须拥有清晰的流程，或者傻瓜式的流程。让销售人员知道第一步做什么，第二步做什么；

第二个标准：必须要有与流程匹配的销售动作和话术；

第三个标准：必须便于携带！最多20页的小册子，最好衣服的口袋能装得下。

 

基于这样的“标准”我们开始设计标准化销售指导手册。

 

说实话，我们在网络上搜索，在各大书店，各大图书馆进行大量的寻找，想能找到可以参考的资料，最后都失望了，几乎没有能找到可以参考的资料。记得有一次王飞老师在北京王府井新华书店找了一大圈也没有找到可以参考的资料，在准备离开时看到了一个宣传台的资料，是公安部对“消防四个能力”的宣传，于是随意拿起来翻了翻，就着一翻，找到了可以参考的资料。

 

第一步：打开消防栓门，第二步：取出消防水带；第三步：水带的一头接到消防水枪上；第四步……。这就是我要的。就是要做一套让销售人员像使用消防栓一样的步骤流程和方法。

 

这就是“两册”最初的第一个“标准”。那第二个标准就是要便于携带，只有便于携带才能方便销售人员应用。销售人员在进客户门之前能看一眼，这是王飞老师的第二个标准。最后设计的是能装进男士西装口袋大小。有了大小，有了内容。就基本确定了标准。

 

可能大家现在看到觉得这么简单的事怎么会搞的这么复杂，当你做一个没有参考物的“东西”时是非常难得。我们就按照这两个标准开始设计“两册”，最后取得了成功。

 

在这里要强调一下“大小”的问题。后来在为众多企业服务时发现，企业只要做一个文案类，宣传类的资料时，就恨不得把企业介绍、产品介绍等等都“塞进去”，最后搞出一本几百页的资料。花了很多的心思和精力，最后搞出了一个不能“用”的资料。

 

我们最后在内容的多少上也是花费了很多的精力，最后设计出的标准是大小能装进男士的西装口袋，页码不超出20页。按照这样的标准进行“手册”的设计。

 

 步骤二：设计调研问卷 

 

销售团队管理中调研问卷的设计是制作标准化销售指导手册的基础。调研问卷的重心应该放在一下几个问题上：

 

1.你认为做好我们公司的销售工作你认为销售人员需要具备哪些能力？为什么？

2.你认为做好我们公司的销售工作你认为销售人员需要掌握哪些工具？为什么？

3.你认为做好我们行业的销售工作需要什么样流程？一共分为几个部分？

4.你认为第一步应该做什么？怎么做？

5.你认为第二步应该做什么？怎么做？

6.你认为第三步应该做什么？怎么做？

7.......

8.如果在销售工作遇到XXXXX.....这样的情景，你会如何处理？

9.如果在销售工作过程中遇到XXXX......这样的情景，你会如何处理？

 

只有做个这样项目的人知道收集能把这些内容填好的问卷有多难，只有填过这样问卷的人知道有多难。王飞老师在伊利做销售团队管理工作时做“两册”时下发调研问卷的情景了，真心的感谢当初认真填写设计的调研问卷的那几百位同事。

 

记得第一次选择了将近300位各级别和不同工作年限的人员进行了调研，在规定的时间内提交调研问卷的人不到百分之一。

 

为了能在规定的时间内收集到填下完整的调研问卷，只能向直接领导销售总监申请加大对要求填下调研问卷的人员提交问卷的内容和时限的考核力度，最后在多重压力下终于收集了将近300份调研问卷。

 

今天又一次的想起这件事来，真心感谢当初给与大力支持的销售总监，真心感谢当初认真填写调研问卷的几百位同事们，销售团队管理者们。

 

调研问卷的重心一定要放在销售流程、销售动作和销售情景上，只有这样才能提炼出更科学、更高效的销售流程和销售动作来，制作出的标准化销售指导手册才更具有标准化和指导性。

 

近几年在服务企业的过程中，和好几家企业联合发起过调研，绝大多数企业设计的调研问卷真心的不敢恭维。销售团队管理者习惯性的把调研的重心会放在对人员结构和一些过度开放的问题上。

 

例如 工作年限、男女比例、学历水平，例如，你最需要掌握哪些工具？最需要得到什么样的支持.......。这样的问题基本上就不用调研了，基本上都能预测到你调研的结果，这样也对把我们的调研方向引导到其他地方，偏离我们调研的目的。

 

 步骤三：确定调研对象 

 

在销售团队管理中，要想制作出“标准化”的指导手册，基础素材的收集非常重要，要尽可能多的收集到资料。调研的方式我们采用了 问卷调研、实地走访、重点访谈 三种结合的方式进行。

 

问卷调研：调研的重心要放在销售部人员和市场部人员。因为市场部的人对企业产品的定位、设计非常的了解，销售部对客户的开发、管理非常了解。

 

调研对象要包含各个层级、各个工作年限的人员，副总级、总监级、大区经理、区域经理、销售主管、销售团队管理者，工作5年以上、3年以上、1年以上及一年以下和刚入职的销售人员。

 

这个能收集到各个层级、各个工作年限的人员对销售工作的看法和建议，最后为“标准化”打好基础。

 

实地走访：选择业绩最好的几个区域和业绩最差的几个区域，以及最有其他代表性的市场进行走访，听取相关区域市场管理者、消费者（用户）、合作伙伴（代理商）及零售商对我们企业、产品、制度、销售人员及销售人员工资的看法和意见。

 

重点访谈：销售团队管理者应该选择具有代表性或特殊性的调研对象进行重点访谈，听取他们的意见。例如企业高管、例如对客情最好的区域销售人员进行访谈，深入了解他们是怎么做到的。

 

例如 对刚入职不久的销售人员进行深入访谈，了解他们工作遇到最棘手的问题是什么，他们现在是如何解决的，他们希望能得到什么样的指引和帮助。

 

例如 对流失的客户进行深入访谈，了解他们不选择和公司合作的主要原因是什么，以及对我们公司、产品、销售人员和管理者的真实看法。

 

以上这些信息对我们制定标准化销售指导手册有非常的帮助。只有通过调研问卷、实地访谈和重点访谈三种形式结合的方式进行调研，相互佐证，才能收集到真正有价值的信息。这也是销售团队管理中非常重要的。

 

步骤四：汇总、分析、梳理调研信息

 

建立标准化销售指导手册在项目组中一定要有一个专职的文员。

 

这个文员非常重要。我们做很多的事情最后没有得到我们想要的结果，有很多的原因，在我们的工作经验中发现，其实很多的重要工作我们在大方向上都没有出错，都是对一些小的环节或细节关注或重视不够，最后一步步把我们引导到了错误的方向和轨道中，最终导致项目的失败或未能达到项目预期的目标。

 

项目组中的文员非常重要，这个人一定要具备几个能力。

 

第一，擅长统计；第二擅长记录；第三能够高效的应用办公软件，第四点最最重要，不能有过多的个人观点。王飞老师在主导项目时，建立标准化销售指导手册项目组一定会有一个外行做文员的。

 

为什么呢？因为一个懂行的，或者主观意识太强的人他在统计、记录时就会有意识无意识的过滤和筛选信息，他懂一些，但又不够专精，这样一过滤就有可能把真正对我们有用的信息过滤掉。再调调一下，建立标准化销售指导手册项目组中的文员非常重要。

 

这个文员需要把收集到的调研问卷、实现访谈记录和重点访谈记录的信息进行汇总，这项工作会占整个项目时间的20%左右。汇总需要按销售流程类信息、销售动作类信息、销售情景处理类信息和建议类信息进行汇总。

 

调研信息需要多备份几份。同时要分几个文件夹进行信息管理。最少要分原始数据和汇总数据两个文件夹。需要反复的对原始数据信息研究所以建立标准化销售指导手册文员少不得。

 

 步骤五：确定操作流程 

 

销售团队管理者这时需要把行业销售工作的流程进行梳理，并邀请相关部门、相关人员一起进行论证。尽可能的科学、高效。

 

科学、高效的销售流程是驱动销售人员绩效产出的关键要素。销售流程就是销售人员完成销售工作一共需要几个步骤。行业不同、产品不同、客户群不同最终销售流程也不同。

 

例如，王飞老师在伊利工作期间主导制作的《伊利冷饮经销商拜访指导手册》时，通过销售团队管理者对三百多份调研问卷的整理，对十几位不同级别、工作年限的内部人员和合作伙伴的访谈，最终确定了经销商客户拜访管理的六个步骤。

 

 步骤六：确定操作细则 

 

操作细则就是在每个流程中的具体动作、话术和需要填写上报的报表。标准化销售工作指导手册，不仅包含销售流程、销售动作、销售话术，同时也要包含什么时间需要填写什么样的报表，并向谁汇报或请示。形成一套有流程、有动作、有话术、有管理的系统化、标准化的指导手册。

 

 步骤七：确定所需技能和工具 

 

销售团队管理者根据销售流程和每个流程中的具体操作细则，汇总出完成这些工作内容必须要掌握的技能和工具。在每项工作的操作细节后边要说明技能和工具。

 

 步骤八：完成标准化销售工作指导手册样稿 

 

有了销售流程、销售操作细则和所需技能、工具，标准化销售工作指导手册基本就完成了。

 

销售团队管理者在标准化销售工作指导手册初稿完成后，先不要着急的组织召开论证会，而是要组织项目组人员进行内部的初审，检查一下有没有偏离我们最初设计的目标。形式和内容上有没有偏差和超标。

 

例如我们设计时要求页码不能超过20页，现在的样稿内容有可能超过了20页。这时我们要进行再次分析，哪些内容能删减掉，哪些内容能进行合并，哪些内容。

 

想起当初我在伊利工作期间制作“两册”时，第一本完成初稿时超过了35页。我和一个同事利用周末在呼和浩特市新华广场附近的咖啡店加班，对所以内容进行了一次盘点，最终精简到了目标页数20页内，做到了没有冗长的废话、没有过多销售相关信息以外的信息。

 

 步骤九：论证 

 

论证非常重要。

 

论证是决定是不是标准化的重要环节。项目成果论证需要邀请企业高管、销售及相关部门的负责人，以及各个层级的销售团队管理者和各个年限的销售人员参加论证，论证的核心是可操作性和标准化。

 

论证会议要求参与评审的人员都能坦诚讲出自己的意见，项目负责人员一定要打开心扉，认真听取各方不同人员的意见和建议。如果一致认为达标，那项目就成功了30%。如果需要修正，那修正后再进行第二次论证，直到达标。

 

要想做好这件事，企业的高管，销售团队管理者必须真正的认识到它的重要性，要不然这个项目从开始就注定会失败的。

 

 步骤十：贯标 

 

在上一步中说到完成论证才完成整改项目的30%。你没有看错，完成项目论证就是完成了项目的30%。那剩下的70%是什么？剩下的70%就是贯标。

 

没有标准化不可怕，可怕的是有了标准后不执行。如果制作好了标准化的销售工作指导手册，但是没有执行，那就没有什么意义。

 

所以说，贯标是整个项目中最重要的环节。要想让项目真正能成为成为销售人员工作的指导文件，成为销售人员培养的指导文件，成为销售人员评价的指导性文件，那就是贯标。

 

贯标包括两个层面：

 

第一个层面，各级销售人员都要按标准化销售工作指导手册的要求开展工作；

第二个层面，销售管理者要和销售人员一样需要掌握标准化销售工作指导手册的内容，并能具备赋能给销售人员的能力。

 

所以，有了标准化销售工作指导手册后，要求销售管理者能按标准化销售工作指导手册对销售人员进行培训和指导。要求所有销售人员按标准化销售工作指导手册去开展工作，同时要求每招聘一位新的销售人员入职都要按标准化销售工作指导手册去开展工作。

 

只有这样，通过多年的执行、沉淀和迭代，最终要保证销售团队整体业务能力能上一个新的台阶。