在成长的每个阶段销售人员都有不同的想法和需求，然后在相对应的阶段用正确的引导策略进行引导，就能留住关键人才，就像销售技术一样，要根据客户采购的每一个阶段不同的心理进行不同的策略，最终才能获得订单。

 

 

通过深入研究，王飞老师发现销售人员在成长的过程中一般会有这八个阶段及心理：

 

1. 恐惧

2. 挫折

3. 疲惫

4. 不自信

5. 浮躁

6. 抱怨

7. 得过且过

8. 茫然

 

>>>> 销售人员成长过程中的八个阶段及正确的引导策略（1-4）阶段

 

 第五阶段：浮躁 

 

新入职的销售人员度过四个阶段，也就差不多在公司工作一个多月了，这时我们会发现销售人员性格变得比较浮躁，好像见谁都想吵架一样，尤其不愿意和销售管理者讨论工作的细节。

 

如果销售团队管理者追问某个客户的情况或销售目标的达成情况时，他就会表现出特别的不难烦，而且会做出保证，让你放心。

 

为什么会这样呢？因为他在与客户沟通过程中出现了问题，出现了他自己解决不了的问题，他不希望别人深入的问细节性的问题，他担心别人发现他的软肋，他就用保证结果来搪塞你。

 

浮躁阶段的引导策略

 

这时销售人员才真正需要一次专业的销售技能培训。你没有看错，这时才真正需要一次专业培训。很多企业在新的销售人员入职时就进行了大量的销售技能类的培训，如果你跟踪研究过的话，你会发现，在入职时培训的销售技能几乎没有什么用，不是培训的内容没有用，而是他们不会去真正认真的学习，为什么呢？销售团队管理中这问题很常见。

 

因为他们觉得销售没有那么复杂。因为他们没有真正碰见需要销售技能的情景。学习最高效的节点就是自己真正遇到问题后，在寻找解决方法时，这是学习最高效的节点。所以，销售团队管理者现在需要一次真正专业的销售技能培训。

 

不需要心态，不需要激励，销售团队管理者只需要培训如果遇到这样的问题应该怎么解决。你会发现这时他们才如饥食渴。很多企业销售人员培训的时机和内容都有问题，最后导致效果不佳，或根本无效。只有当销售人员遇到了自己不能解决的问题时，自己也在寻找解决方法时，效果最佳。

 

 第六阶段：抱怨 

    

王飞老师上课时讲到这里就会问销售团队管理者，有没有发现新招聘的销售人员在入职的前一两个月时不管是否真的积极，但都会表现出非常积极的状态，但是两三个月后就看上去没有那么积极了，天天牢骚满腹呢？

 

能看到很多销售团队管理者非常认同，如果你认真的观察过的话我相信你也会认同的。为什么会这样呢？为什么会在这个阶段才表现出来呢？答案只有一个，而且是非常积极的答案。那就是他已经决定不离开了。也是留任的一个小的里程碑。

 

王飞老师经常比喻讲，你去一个饭店吃饭，感觉这个饭店有些地方做的不好，给提了很多意见，你为什么要给提意见呢？其实你是希望他们能改善，而且你还是愿意再去的。如果你已经决定不再去这家饭店吃饭了，你还会给提意见吗。

 

抱怨阶段的引导策略

 

这个阶段是考验销售管理者胸怀的一个阶段。有很多销售团队管理者不喜欢听员工抱怨，决定抱怨的销售人员都是消极的。其实每个人都会有不同程度的抱怨，只是他会选择向谁吐槽，如果销售人员给你吐槽，那证明他把你当成可以信任的人，也可能希望你可以解决这些问题。

 

很多销售人员都知道，抱怨也没有用，你也解决不了。这时你只需要做好倾听者就行了，听听他们的抱怨，然后简单做一些正向的引导就可以。

 

 第七阶段：得过且过 

 

之前经常说做三年销售才算是老江湖了，现在网络背景下人们都“成熟”的比较快，做销售半年基本都变成老江湖了。到了第七阶段新的销售人员已经变成了老江湖，和老的销售人员一样了，变得得过且过，做一天和尚撞一天钟，再也看不到刚入职的那个“少年”了。

 

销售团队管理中新入职销售人员过了第五阶段就基本稳定了，不再想着离开的问题了，那留任是不是就算成功了呢？不算。我们需要的不仅仅是留下来，而是要留下来的都是精英。那如何留下来，并且成为精英呢？那第七阶段就是非常重要的。

 

到了这个阶段就再也看不到刚入职时的冲劲和激情了，这时才是真正考验基层销售团队管理者真正的带人水平了。员工变得得过且过，具体的表现就是让九点开会，他们一定不会八点四十就到会议室做好准备，而是一定会八点五十后才陆陆续续进入会议室；让销售人员每天拜访三个客户，销售人员一定不会拜访四个的，为什么会这样呢？

 

因为他们会努力完成指标内的工作，不愿去完成指标外的事情。而且这个阶段销售团队管理者口头表扬、口头激励的方法基本也都失效了。不成熟的销售管理者希望销售人员都能自动自发的去工作，前多年有一本书叫《自动自发》非常畅销，销量非常大。最后我去给企业培训时才发现畅销的真正原因了。

 

企业老板一次购买几百本，给员工人手一本，希望员工看完以后都能自动自发的去努力工作。我问了一个给企业全员发这本书的老板，他自己有没有看完这本书，他说没有，只是觉得书的名字非常好。给每个员工发一本，而且要求看完后写读书心得。

 

不是要和大家讨论发书好不好的问题，给员工集体发书促进员工的学习是非常好的方法，也是很多企业常用的。今天在这里我们沟通的是管理得过且过阶段的销售人员。销售人员到了这个阶段了销售团队管理者一定不能寄希望与他们自动自发的去工作，一定要学会用科学的管理指标驱动和培养销售人员成为销售精英。

 

王飞老师每次给管理者上课也会多次强调这个观点，现在的销售管理者学习的员工激励太多了，就想通过一些表面的激励让销售人员努力工作。激励是必不可少的，很多的激励是希望员工如何做，做到什么程度。

 

我们要把希望他们做到的事和标准变成指标，变成他们必须要做的事和达到的标准。变“希望”为“必须”。一个销售人员必达的指标最少要包括销售目标、收集客户信息数、拜访客户数。只有销售人员按要求均衡的推动这三个数据的变化，他的业绩和能力都会发生变化。

 

很多企业只有结果指标没有过程指标，这样就会把销售人员培养成唯利是图，注重短期结果，更有甚者用各种“歪门邪道”的手段达成结果。结果很重要，但必须是用正统的、均衡的销售推动产生的。

 

中国企业的创始人大多数也都有短视的问题，最后把企业也都带向了一条不归路。

 

得过且过阶段的引导策略

 

制定科学的考核指标，驱动销售人员变成真正的销售精英。如何设置考核指标在后边的日常管理章节中会有深入的分析。

 

这里也可以再划分一个阶段：飘飘然

 

新人拿大单是一件令人非常高兴的事，既能鼓舞士气，又能提升销售业绩，是一件皆大欢喜的事，但也是一件容易毁掉一个潜在销售精英的事，99%销售团队管理培训者的做法都是错误的，都起到了负面的作用，很多人看到这里可能不相信，我们一起来看看你是怎么做的。

 

每次给销售管理培训者上课时王飞老师都会问到：如果一个刚入职不久的新员工拿回来一个大的订单，你会怎么处理？（如果是你，你会怎么处理？）大家就纷纷发表自己的观点，归纳总结一下，常见的也就是这几种方法。

 

第一种，马上在会上表扬，或者在部门群里进行公开表扬；

第二种，让大家向这位新同事学习；

第三种，让拿了大单的销售人员给大家分享心得。

第四种，给这位新员工发个大奖，表示鼓励，同时也让其他销售人员向他看齐。

第五种，比较离谱的，马上晋升这位新的销售人员成为主管，带领团队。

 

你会用哪种方法呢？

 

刚说过以上这些方法是99%的销售团队管理培训者都会用的方法。这些方法如果对一个老的销售人员进行激励，没有问题，可能效果非常好，但是对一个新的销售人员用这些方法，会起到负面作用，会有哪些负面作用呢？

 

先分析一下，新人在什么背景下能拿到大的订单？肯定是与他的努力分不开的，有没有其他同事或其他部门人的协助呢？如果没有那一定是他遇到了一个高匹配度的客户，客户对自己的需求和对我们的产品及服务是非常了解的，他只是切到好处的遇到了，也就是说这个订单是很轻松的就拿下来了。

 

王飞老师每次上课都会问销售人员，你拿到的每个订单都是非常非常努力才拿下来的还是有非常轻松就拿下来的？很多销售人员都不回答。我是一个自己做销售十年的销售培训老师，每次讲销售技术课程中都会强调销售人员最大的能力是找到匹配的客户，而不是去说服不匹配的客户。

 

销售团队管理培训中客户的匹配度越高，销售的难度就越低，客户的匹配度越低销售的难度就越大。只要做过销售的人都会知道这个规律的，但是人们更喜欢听到非常曲折，非常艰辛拿单的传奇段子。很多客户你花费了很多的精力最后都没有拿下来，有很多大单反而是你没有怎么费劲就拿下了。

 

这个世界缺乏说真话的勇气，人们也不太喜欢接受平淡无奇的真实的事情。销售人员更喜欢听到如果客户嫌贵我们怎么处理的话术，也不愿意听真实的，真实的就是，如果选的客户不匹配，客户嫌贵是无法解决的。

 

例如，你在销售最低价都是50W起步的汽车，有一个客户嫌贵，他原来开的车都是10W左右的，最近也没有拿大奖，也没有中彩票。不管你是塑造价值也好，给最大优惠也好，成交的可能性都是比较小的，能不能成交呢，能，但是非常非常小。这是真实的现象，但是人们更喜欢听的是怎么解决这个根本解决不了的问题的方法，很多的销售培训师为了迎合学员，就想了很多方法，听上去都很好，但没有什么用。

 

现在在视频平台上流传各种富豪把自己扮成穷人去看豪宅，很多销售人员不愿意接待，只有一个新来的销售人员非常热情的接待了这个“富豪”，最后成交了非常大的单，很多销售培训的老师也愿意用这类视频作为案例去讲销售技术。非常精彩，这都是人们非常喜欢听的和看的。

 

有没有这样的事件，有，肯定有，但是这是千年不遇的案例。我经常在讲课时会告诉销售人员一句话，不要把个案当规律。个别案例都是有特殊的背景的，他只是个案，我们需要研究的是规律。

 

销售土堆管理中对一个新的销售人员用前边哪些方法，会起到负面作用，会有哪些负面作用呢？我们一起来看看：第一种方法，马上在会上表扬，或者在部门群里进行公开表扬；这个一般不会起到太多负面的作用。接着就开始第二种，让大家向这位新同事学习；这个负面作用就是比较大。

 

第三种就是在这位哪了大单的新的销售人员给大家分享心得。为什么呢？假设他是遇到了一个高匹配度的客户，他只是按照正常的业务流程进行了预约、拜访、介绍，客户就下单了。但是大多数销售人员没有勇气站在台上讲真实的情景，大多数都会编制一个非常动听的“故事”讲给大家听。

 

预约时客户是如何如何刁难他的，他是如何迎难而上最后预约成功的，客户提出了非常刁难的问题，他是如何机智的回答的，最后经历了千辛万苦，拿到了订单。新人分享的故事80%都是这样的。刚前边讲过我做了十年的销售工作，同时也带领基层销售四五年，这样的故事听得太多了。最后分享的是一个假的故事，大家听听也就忘了，有没有真的呢？

 

确实有，但是几率比较小，属于个例。暂不管他们分享的是真的还是假的，其他销售人员听完经验分享后，积极主动向他学习的是非常少的，更多的人都是嫉妒或者其他情绪。如果这个销售人员不能持续的产生订单，持续的有机会给大家进行分享，后边就有可能受到其他同事的打击。

 

团队氛围非常重要。后边就会有人说，上个月你的业绩那么好，还给我们分享经验呢，这个月怎么没有订单了，怎么不给我们分享了？再下个月呢？如果他确实是个销售天才，能够持续每月都能拿到大单，那就太好了，但是这样的几率太小。所以，让新的销售人员进行经验分享一定要慎重，慎重。

 

第五种是比较离谱的，就是马上晋升这位新的销售人员成为主管，带领团队。这个负面的作用太大了。新进来的还没有搞清楚市场、客户和团队，直接起来做主管，不仅仅会毁掉一个销售，有可能会毁了一个团队。当然了成功的例子有没有呢？可能会有的，但是我没有见过。

 

飘飘然阶段的引导策略

 

与销售人员深入的进行一次沟通，详细询问做单的过程，和销售人员一起分析成功的要素，引导销售人员正确看待这次成功，并能汲取经验。

 

 第八阶段：茫然 

 

人在什么情况下会有茫然感呢？你自己有没有过这种感觉？一般人们在思考未来时会出现茫然感，对未来不确定性的恐慌。通过我的观察和分析发现销售人员在职业发展的过程中最少会出现三次茫然期，而且当一个人一旦陷入了茫然，那就证明是自己走不出来的，必须要依赖于外界的力量的引导才能走出迷茫。当然了当一个人迷茫时，也有可能被人引导走进雷区，也有可能被人引导的走向成功之路。销售团队管理中必须经历的。

 

销售人员第一次迷茫期：入职后的第一个月下旬和第二个月上旬这个节点。

 

这时销售人员会产生不自信的感觉，就会自问，我到底适不适合做这个工作，更有甚者会问，我到底适不适合做销售工作。当自问这个问题时，就已经走入了第一次的迷茫期，销售管理者在这个节点一点要找销售人员进行一次深入的对话，引导销售人员正确的理解销售工作，帮助销售人员建立对公司和产品的信心。

 

销售人员第二次迷茫期：一般会出现在工作的第二年到第三年这个节点。

 

工作了两年多，把和自己前后进来的同事进行一次盘点，发现在留下的人当中自己的业绩是名列前茅的，这时就开始琢磨，是不是能给自己晋升成一个销售团队管理者呢。有了这个想法会就天天焦急的等待好消息的来临。可是左等右等，发现把业绩不如自己的人都提报成了主管还没有自己的消息，这时销售人员的心理反差是非常大的，也是非常有流失的可能性的。如果他在市场中和行业里还有一些名声的话，可能就会有竞争对手开始挖他了。

 

很多企业销售团队管理者在这方面做的都不好，对工作两年左右的销售人员的关注度不够，觉得他们应该是不会离开的，就会麻痹大意，最后造成人员流失。工作两年多的销售人员的流失是企业最大的损失，刚入职的流失也会有损失，但是工作两年以后再流失了，那损失可以用惨重来衡量。这时销售人员也认同了企业文化和产品，也熟悉了市场规律和客户情况，是绩效产出的最好阶段。可能前一年多都是一直处于大力培养阶段，刚培养的差不多了，又被竞争对手给挖走了。我在给企业家上课时讲过，高绩效销售人员流失要追责销售管理者和人力资源部门负责人。最少证明他们的重视不够。

 

第二次茫然期的销售人员引导策略

 

不能晋升就一定要加薪。

 

企业不能天天去学习不用花钱的激励方法了，这是需要用实际行动真正表达对销售人员的重视了。对不能晋升的销售人员一定要加薪，并告诉他为什么没有给他晋升原因。我经常会问销售团队管理者，销售人员在受到多大薪酬诱惑下才会跳槽？每个人的看法都不一样。我们分析很多的跳槽销售人员发现，外部薪酬高于本企业40%以上时销售人员可能会选择跳槽。但是企业内部如果给两年左右的销售人员加薪20%就可以抵御外部40%以上的诱惑。

 

第三次茫然期：年龄在35岁前后时。

 

这次已经工作了很多年，也有了稳定的客户，也熟悉行业和市场的规律，也有一些积蓄，当然生活压力也比较大。这时很多人会纠结要不要自己创业。我们暂先不讨论创业的成功几率这些问题，先看一个现象，员工流失创业一般做的第一件是做什么？毫无疑问，两件事。第一抢公司客户，最少会想一切办法把自己负责的客户带走。第二挖公司的人，他对企业的销售人员非常熟悉，谁能干谁不能干，谁对在意什么，他会对症下药，挖走几个公司的精英和他一起创业。不信你看一下，创业成功的和不成功的人中有多少人是和自己的前同事一起创业的。

 

第三次茫然期销售人员的引导策略

 

这个阶段需要和销售人员进行深入的谈话，首先对他为团队和企业做出的贡献进行肯定、赞扬，和他一起分析、设计他的职业生涯发展规划。第二就是赋予他更多的责任和权力。如果没有晋升成为管理者的，可以让他负责一个项目，或一个客户群的推进，或其他重要工作。安抚他的情绪，赋予他更多责任。

 

销售团队管理者把优秀的销售人员留下来，把不合格的销售人员进行淘汰，这是我们销售团队人员业务能力发展最重要的工作之一。留人和淘汰人对每位销售管理者来说，都是具有非常大的挑战的。但我们也需要去做。

 

销售管理者一定要有留人的思想意识和掌握留人的方法。我给企业高管讲课时也讲过，要考核销售管理者人员流失率指标。只有考核销售人员流失率时销售管理者才会真正开始重视这项工作。做好优秀销售人员的留任工作是需要更多的精力和技能，但是一定要去做，在过的过程中不断优化留任的策略和制度，一个具有超级销售能力的销售团队就指日可待了