十几年前，惠普公司有一间“War Room”，即“作战指挥室”，是用来召开销售高层会议的。这里的气氛像战斗一样紧张。因为销售管理人员在这里一起讨论销售策略和计划，考核销售业绩和销售行为。

美国作家杰森·乔丹（Jason Jordan）和米歇尔·法森那（Michelle Vazzana）在《99%的销售目标都用错了：破解销售管理的密码》中描述这个“作战指挥室”；“我们将306个指标挂满了会议室的整面墙，每个指标反映出来的信息就像是战场上的将军要处理的战报一样……”

这些指标将会将销售管理人员引向何处？他们能找到达到指标的销售策略吗？看来，“高度紧张”是向王飞老师咨询过的企业销售管理人员的共同处境，而寻找销售策略是共同的挑战。

另一个事实是，京瓷公司创立至今，从来不建立长期经营计划。稻盛和夫说：“我们从不设立长期的经营计划”。

稻盛和夫分析说，因为超出预期的事件和环境变化会导致计划改变或者计划数字向下调整，甚至无奈放弃计划。京瓷创业以来，稻盛和夫领导企业只用心建立一年的年度计划。做年度计划时，将它细化成每一个月甚至每一天的计划，然后全力以赴达到计划的目标。

企业家稻盛和夫领导京瓷公司进行务实的目标管理，造就了京瓷的成功。而管理学大师彼得·德鲁克对于目标管理进行了明确的定义。

彼得·德鲁克在《管理的实践》中将目标管理定义为：“一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定目标，然后把组织目标分解，具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。”

销售目标与市场策略：销售是为了超额达成销售目标

我们研究这个定义之后可以发现，销售目标管理体系包括销售目标制定、销售策略选择、销售团队管理。其中“销售目标制定”首当其冲，也最容易出错。

王飞老师在给众多企业销售管理人员和团队培训中问：“你认为销售是为了什么？”他们说，销售是为了销售产品，或者说销售是为了赢得客户。当王飞老师说：销售是为了超额达成销售目标时，他们感到意外。

正因为没有这个意识，他们制定销售目标往往出错。超额达成销售目标是销售人员和团队的天职。这可以通过惠普公司的“作战指挥部”里紧张的气氛和京瓷公司成功的条件以及管理学大师彼得·德鲁克的论述得以理解。

销售目标与市场策略：共同参与制定销售目标

一些营销副总裁和销售总监向王飞老师咨询：企业为什么达不成销售目标呢？

在沟通中，他们透露销售目标制定的方式是直接下达销售指标数字，或者是由下级销售人员上报指标数字，或者是下达指标数字之前表面上征求销售人员意见。

这些销售管理人员还透露说，企业为了激励销售人员，举办销售目标发布会、签约仪式、授旗仪式等等，可是销售目标额总是不能完成。而且销售人员对于责任状，连看都不看就签字了。

经过分析，王飞老师认为这个责任状上的销售目标归根结底不是销售人员自己定的目标，他们没有决心和动力完成。而且，当我说销售目标制定的关键是“共同参与制定”，大家幡然醒悟。

通过众多企业咨询的经验，王飞老师总结出这些企业 达不成销售目标的原因：他们制定了“假目标”。

什么是“假目标”？那些采用下达、上报、假装征求意见三种方式形成的销售目标就是“假目标”。只有共同参与制定的目标才是“真目标”。对于这种共同制定的目标，销售人员才有完成的决心和动力。

销售管理人员进一步提出问题：如何共同制定销售目标？

王飞老师将销售目标制定的流程分为以下几个层级：各级营销管理者根据公司发展战略各自制定目标；销售人员根据市场和客户情况制定目标。同时，王飞老师将销售目标确定机制概括为以下几项原则：逐级上报目标；逐级向下沟通目标；明确目标差异；多次沟通达成目标共识。

销售目标与市场策略：通过沟通解决目标差异问题

在制定形成一致目标的过程中，需要大量横向和纵向的沟通。其中，纵向的沟通就是向上和向下沟通。向下沟通是指由销售总体目标形成各部门和各业务单元的销售目标。向上沟通是指将各部门和各业务单元的销售目标进行整合，形成完整的企业销售目标。

通过对大量寻求咨询的企业的研究发现，最令人担心的情况是向下沟通时销售目标数字被逐级增加。

举例来说，某企业设置营销副总裁、销售总监、大区经理、区域经理、销售人员，在逐级向下沟通销售目标时，从销售总监开始每一层级主管都增加目标指数。因为每一层级主管都担心达不到上级指定目标，就通过增加目标数字以争取目标的弹性空间。

另一个令人担心的情况是，下级销售人员或管理者在逐级上报目标数字时往往尽量提交较小的数字。因为他们担心如果上报较大目标数字，自己可能完成不了销售任务。

逐级向下沟通时，目标数字会较大；逐级上报时，目标数字会较小。这样就出现目标数字的差异。因为目标一致才能产生动力，所以需要解决差异问题。

如何解决目标差异问题呢？这时沟通将产生重要作用。

比如说，上级销售管理人员可以了解下级销售管理人员有哪些困难？能提供哪些支持？区域经理和销售人员沟通，区域经理能向销售人员提供那些支持？这些支持能提高多少销售额？通过沟通达成共识，然后可以调整销售目标数字。经过长期调研，我认为达成共识一般需要1~2个月，有些企业可以用1个月时间确定共识。

在培训中，销售管理人员常常诉苦：沟通太累。事实确实如此，销售总监需要和数个大区经理沟通，大区经理需要和数十个区域经理沟通，区域经理需要和数十个销售人员沟通。然而，沟通是必需的。

王飞老师经常提醒销售管理人员：如果怕麻烦、不沟通，就会形成“假目标”。目标偏差就会导致后来的所有环节的偏差，最终无法完成销售目标，企业生存发展遭遇困境。