现实中很多企业的销售团队处于涣散状态，不是日常管控不得力，就是干脆没人管。因为管理者顾不上管理销售人员。那么，销售管理者都在忙什么呢？

很多销售经理忙着客户拜访或接见重要客户，忙着与市场部开市场策略的会议，忙着给老板汇报工作，忙着与财务对账等等，就是顾不上管理销售人员本身。这就是绝大多数中小微企业面临的问题。

销售团队日常管控很重要。那么如何加强销售团队日常管控呢？我们发现很多销售团队在管理中普遍存在十个方面的问题，我们把这十个问题叫做 销售团队管理的“十大病根” ：

1. 管理上让违规常态化；

2. 行政管理松散；

3. 没有清晰的销售流程；

4. 一切罪过归咎于态度；

5. 不提炼、不研究、无文本，过度强调执行；

6. 过度注重形式，忽略内容；

7. 只要结果，不管过程，考核指标单一；

8. 把无效培训当救命稻草；

9. 过度的激励或负激励；

10. 管理体系与业务不配套；

下面，王飞老师从六个方面来具体分析一下销售团队管理的“十大病根”。

 要点一 管理上让违规常态化 

这是个常见的社会弊病，也是企业管理中的严重问题。有没有制度？很多企业有非常完善的管理制度，但是为什么还是管不好呢？因为他们把这些制度都放在档案室里了，没人去监督执行，最后变成和没有制度一样。

到底谁破坏了管理制度呢？其实是管理干部自己。

王飞老师曾经在北京住过的一个小区，这个小区设有保安岗，有门禁管理系统，进出都需要刷卡，但很多居民会忘记携带门禁卡，进出需要请保安帮忙代刷。小区每天有大量不带门禁卡的居民出入，需要请保安代刷卡。保安感觉比较麻烦，就想一个好办法，抱来两块大石头把门挡住，居民不需要携带门禁卡也可以自由出入。

慢慢地，原来习惯携带门禁卡的居民也不再携带门禁卡了，几个月后小区内频繁发生入室盗窃案件。业委会找到物业公司，希望保安把好关。不能让非本小区人员进出，需要进出的要先登记信息再进入。

这时，居民们已养成不带门禁卡习惯，现在要求他们每天携带门禁卡，每天在门口就聚集大量居民和保安吵架：谩骂保安神经病，好好的为什么要把门锁上，门禁卡早就找不到了！相互冲突逐步升级，最后小区居民一起赶走了这家物业公司。小区业委会通过投票等各种方式又重新请来一家物业公司来负责物业管理。门禁系统重新启动，要求进出小区的居民都要携带门禁卡，没有携带门禁卡的居民需要先登记信息，保安再帮忙开门。

很多年过去了，在路过该小区时，想起了这个事情，下车去看过，发现现在进入小区完全需要门禁卡，没有门禁卡就要登记信息。小区现在管理得有条不紊了。这是发生在我们生活中常见的事情。

在企业管理中也是一样。公司为什么花钱请销售管理者呢？

就是需要销售管理者督促销售人员按照公司的业务流程和管理制度有效开展业务，达成目标。但很多销售管理者嫌制度和流程繁琐，为了短期内的业绩，或者为了拿到某个订单而违规操作，一步步入侵了公司的销售管理的门禁系统，最后导致整个销售管理系统的瘫痪。

在管理上违规常态化，是日常管控的头号大敌。销售管理的“门禁系统”一旦打开，就再也关不上了。如果想把它再次关上只有换人。

 要点二 一切罪过归咎于态度 

“态度决定一切”这本书，这句话几乎洗了一代销售人的大脑，也成了很多销售管理者的管理座右铭，把一切的不好都归咎给了态度。在销售工作中态度很重要，但没有到“一切”。每次再给销售高管上课我都会建议，管理者一定要让自己成为方法论者，千万不要让自己成为态度论者。

销售人员业绩不好，销售管理者应该先分析他找的目标客户是不是我们真正的目标客户，他找客户的方法是否正确，他是如何与客户进行沟通的……，分析他的销售全流程和每个关键节点他是怎么做的，不要怀疑员工的态度。

很多企业到处找销售培训的老师给销售人员进行培训，培训需求中要求培训老师能很有激情，要求培训老师擅长讲心态。心态很重要，但没有到决定一切的程度。

心理学中说过：每个人都有通过自己的努力取得一些成就，得到他人的认同的需求。如果用这句话来诠释销售人员的话，我们可以假设每个销售人员都有通过努力争取到更多的客户，获得更多的业绩，得到企业和领导、同事以及身边人的认同。

也就是说，每个销售人员的原始心态都是积极的，只是没有掌握好的方法，一次次的试错，一次次地撞壁，最后慢慢的颓废。

中国经常听到艺高人胆大这句话，王飞老师经常用这句话给销售高管分析销售人员的心态。艺高代表的武功高强，也就是对的方法和招式，胆大代表的心态。方法和心态是相互相依的两个同胞兄弟，不能分开来看。而且心态和方法是有相互作用的，就像艺高人胆大一样，掌握了对的方法，好的方法，才能有好的心态，销售技术越好，销售人员就越有自信，越自信就越愿意去和客户交流，和客户交流的越多，就越能掌握更多的好的销售技术。

销售管理者一定不要用 “态度决定一切”来把团队业绩不好的责任归咎于外，一定要让自己成为一个方法论者，千万别成为态度论者。业绩不好时，或者未达成目标时，要率先分析自己制定的市场策略有没有问题，销售人员的业务流程有没有问题，销售人员的薪酬绩效设定有没有问题，销售人员寻找客户、拜访客户的方法有没有问题……

 要点三 不提炼不研究、无文本过度强调执行 

管理是需要管理文本的，包括业务流程、管理制度。但是很多企业没有管理文本，或者说有管理文本，但是并不使用。

一般中小微企业没有管理文本，或者缺乏文本；大中型企业有太多文本，但文本和执行分离。制定条例的只管制定，却不管实施情况。或者负责文本编制的部门不懂业务，写出来的文本缺乏可执行性和可操作性。其实管理始于一套行之有效、有指导性的文本制度。没有文本制度规范，容易随心做事，做到哪算哪。

假设企业成立之始需要的是公司章程，公司章程是公司内部的法律文件，那么很多中小微企业从注册起就已经偏离轨迹，公司章程不是根据股东结构制定，都是从网上下载，或者代办机构“编”写。等到公司内部发生矛盾甚至纠纷时再把章程拿出来，发现早出现了问题。

今天我们要谈的是销售团队管理，可以说在我服务过的企业中，能拿出一套可操作性的销售岗位说明书的公司都很少。80%以上的企业有销售人员岗位说明书，但该岗位说明书能对销售工作起到指导作用的并不多。有指导作用的不超过5%。

为什么呢？归根结底是编制岗位说明书的人不懂业务。

岗位说明书不是企业人力资源部编制的，就是第三方人力资源咨询公司编制的。岗位说明书的价值检验的标准是能不能对销售人员的工作起到指导作用，能不能有一个统一的衡量标准。

比如，将岗位说明书拿给一个新入职的销售人员，他看后能不能有效开展工作？相信99%的企业都做不到。现在的岗位说明书中都使用概括、笼统、模糊的语言描述该岗位的人应该做什么。而标准的岗位说明书至少应包含核心职责是什么，应该做哪些工作，做到什么程度，什么事需要向谁汇报，和谁沟通，需要填写哪些报表，什么时间提交哪些报告，等等。

在这里不是讲解如何撰写销售人员岗位说明书，只是举个最简单例子，要实现高效能管理，一定得有可操作性的管理文本。很多中小型企业没有专职专业的人撰写，什么都没有，肯定是不行的。而销售团队管理需要的文本至少包括：销售人员岗位说明书、公司销售流程、销售人员薪酬绩效方案、销售业务管理制度等文件。

王飞老师在服务企业时经常问企业主为什么没有管理文本，很多企业主说他们水平有限写不出好的管理文本。这是企业缺乏规范文本的关键。很多企业写管理文案是为好看、华丽，其实不对。管理文案的核心是为了能指导操作，重点是可操作性、可执行性，而不是华丽好看。

王飞老师经常和企业高管开玩笑：做不了好的还做不了不好的啊？王飞老师一直给企业建议在管理文本方面一定要按“先有后优”的原则。先有一套可操作、可执行的管理体系文件，然后根据执行过程中遇到的各种问题再逐步优化，经过2-5年，或者更长时间完善出一套适合自己企业现状和行业特征的管理体系文件。管理文本和制度的优化修订不能太频繁，最好保持一年优化一次的频率。一定要先有后优，逐步梳理，用完整的管理体系来指导销售工作，而不是空喊执行。

 要点四 过度注重形式，忽略内容 

“过度注重形式，忽略内容”，这个问题应该说是销售团队管理中最难治愈的顽疾之一。“根”源于前边讲过的“一切罪过归咎于态度”销售管理者，或者说企业的高管和老板，都希望能看到企业的销售人员非常有战斗力，非常有激情的状态，这个没错，销售人员确实需要有战斗力，需要保持激情。战斗力和激情是内核，而不是呈现出来的一种假象。

很多企业为了这种形式或者假象，浪费了很多的时间和财力。

例如：‘让销售人员喊口号’，如果员工不是真的从内心认同公司的企业文化，如果公司的薪酬绩效方案不能更好的驱动销售人员从内心愿意努力工作，这种形式反而会起到反作用。

再看看企业开销售会议悬挂的条幅，去年在朋友圈看到一家销售额百亿的企业开半年会，在会议室挂的条幅上写的“如果没干死，就往死地干”，到底想让销售人员怎么干？很多企业为了让销售人员有目标感，年底或年初和销售人员签责任状。好像能激励销售人员完成目标，但是真的能行吗？说实话，真的不一定。

王飞老师上课的时候问过一些销售管理者，有没有见过销售人员连责任状里面的数字都不看就签了，很多销售管理者说有。为什么会这样呢？因为销售人员只有两项选择，一是先签了责任状，二是走人。

如果你是销售人员你会怎么做？销售目标管理的关键是目标的沟通，很多企业没有这个环节，直接用命令式下达指标，如果下达的指标员工不认同，那就是个假目标。当然在这里不是要讨论销售目标管理，目标管理在前边的章节中都有分享到。

这些形式，管理者太过度的重视这些形式了，最后却忽略了真的内容，有很多的形式是老板喜欢的，我们中层管理者、我们的销售管理者为了迎合老板的心理，搞了很多“大场面”，其实不管把形式搞得多大多炫，都不能起到积极的作用。

不知道我们企业的老板，我们的销售管理者什么时间才能真正重视工作的实质。天天都在喊实战，其实大多数都在搞浮夸，搞形式。

 要点五 没有清晰的业务流程 

很多企业都没有梳理过销售业务流程，销售人员按照自己的章法和套路在推进工作。为此，20/80法则就成了很多销售管理者的座右铭，非常“合理”地诠释了80%销售人员低绩效的原因。20/80法则在销售团队中的应用是，20%的销售人员产生了80%的订单。好像很多销售团队都符合这个“神奇的法则”。

每次在给销售管理者上课时都会问他们，20/80法则后边的一句是什么？那就是80%的员工产生了20%的订单。这说明什么问题？说明销售管理者没有发挥应该有的作用。产生80%业绩的20%销售人员是属于销售天才，不需要固化的销售流程，他们能随机应变，获取客户的信任，最后获取订单，他们不需要管理，只需要平台和产生以及合理的报酬。

如何让80%的销售人员产生80%或者更多的销售额，才是销售管理者应该真正考虑的问题。我不是要挑战20/80法则。我想要告诉销售管理者你的工作重点在哪里。每次在我的销售管理课程中都会提到这个问题。80%的销售人员属于一般型的销售人员，他们有意愿、有准备、有能力从事销售工作，但是他们成功的关键在于遵循既定的流程，按流程要求进行演示，进行陈述。

要想提高80%一般型销售人员的业绩表现，就要梳理、优化销售流程。通过销售流程进行有效的管理。如果有高效、科学的销售流程让80%的销售人员达成80%的销售目标，那整个销售团队的目标达成就会更高。

这个主意取决于销售管理者对销售活动的定义。销售不仅是一项“随机应变”的活动，还是“有法可循”的活动。如果销售管理者对销售活动的定义是前者，那他管理的重心就不会放在销售业务流程上。

 要点六 只要结果，不管过程，考核指标单一 

粗放的管理模式，让很多的销售管理者都信奉一句口头禅，我只要结果不管过程。

现在也还有一小部分的管理者把这句话当成口头禅，当成金言玉律。这句话没有错，关键是要看现在的市场环境和团队状况。现在市场不断深入，我们管理者必须要把管理重心从只要结果转移到过程中来，当然不是说我们只要过程，不要结果。

而是要从不管你用什么手段（过程）取得结果，转变成要用规范的流程和标准来取得结果，在取得结果的同时要保证客户的满意度和市场的美誉度。

我们就不能只要达成销售目标的指标，需要增加销售过程类的指标，来确保有序地按照销售流程和规范的销售动作来完成销售工作，达成销售目标。要保证销售人员的业绩持续增长，能力持续增长销售考核指标最少不能低于三个。