现代营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）在《营销管理》中写道：“目标市场营销包括三项活动：市场细分、目标市场选择以及市场定位。”

成功的目标市场营销是企业成功的关键因。其中市场细分在市场分析中进行，进行市场分析之后，需要进行目标市场选择和市场定位，为销售策略制定做准备。

进行市场角色定位需要认识到市场角色的种类。一般来说，市场角色包括领导者、挑战者、追随者、捡漏者。市场角色定位据此进行。

王飞老师经常提醒企业管理者，这种市场角色定位具有复杂性，并不是一家企业只具有单一定位。王飞老师认为一家企业在不同级别市场竞争角色不同。如果企业在全国市场中是领导者，可能在某省市的市场中却是挑战者或者追随者，甚至是捡漏者。

举例来说，农夫山泉是全国纯净水品牌领导者，但是在海南省纯净水市场却不是领导者，只能是挑战者或追随者，因为海南省的纯净水市场领导者是椰树品牌。全国啤酒市场领导者是青岛啤酒品牌，然而在北方的啤酒市场中领导者是燕京啤酒品牌。因此看来，在不同区域，企业产品市场定位是不同的。需要根据实际情况确定自身市场定位，不能采取单一视角进行判断。

 区域市场角色定位与市场布局：领导者 

市场领导者就是俗称的“行业老大”，应采取“防御战”策略，防御挑战者介入，其市场份额占40%。领导者应该具体采取以下策略：扩大市场份额，产生规模效益；做强品牌和质量标准，提高进入门槛；巩固核心客户，建立进入壁垒；扩大现有客户使用量；提供新产品、新选择。

领导者占有最多的市场份额，其对于价格调整、新产品功能标准等具有最大决定作用。要维护自身领导地位，其需要扩大市场需求、保护市场占有率并提升市场占有率。比如美国的星巴克、中国的华为、韩国的沃尔玛、瑞士的雀巢牛奶等等。

这些领导者公司寻找更多新客户或者增加老客户使用量。这里提出一个著名案例。

星巴克寻找新客户的策略：一方面在门店制作或出售意式浓缩咖啡饮料、西点、星巴克纪念商品、咖啡机；一方面在超市销售全豆咖啡；同时推出瓶装咖啡饮料星冰乐（Frappuccino）、系列冰淇淋、茶饮料系列。星巴克期待通过这些策略维护领导地位。

中国的华为 作为领导者为维护自身领导地位采取保护市场份额的策略 。

华为一方面推出Mate Book系列笔记本满足不同层次客户办公、学习需求，一方面推出一系列型号手机满足不同层次客户生活需求这些策略保护了市场份额。华为同时开发5G技术，这项技术全球领先，成为世界领导者，这项策略以创新营销的方式保护了市场份额。

市场领导者的最大挑战是：确保每一款产品升级和新品上市都成功。因为如果上市新品任一方面出现问题就会丢掉半壁江山，甚至遭遇灭顶之灾。

举例来说，三星手机品牌本来有很大的市场份额。但是有一款手机的电池爆炸，之后被曝光，此事件导致三星丢掉半壁江山。

 区域市场角色定位与市场布局：挑战者 

市场挑战者是仅次于领导者的市场角色，应该采取“进攻战”策略，抢占领导者市场，其市场份额占30%。

挑战者应该具体采取以下策略：通过特殊营销政策和特色产品与产品争夺领导者客户；发现领导者市场营销漏洞，进行攻击；高刺激的销售奖励和高频率的客户攻关；在价格、服务、质量等方面提升标准，攻击对手；蚕食追随者和捡漏防御薄弱市场；巩固现有客户关系，进行深度合作。

挑战者对领导者进行进攻。其在产品、广告、价格等方面与领导者进行竞争，谁拥有更多资源谁将胜利。挑战者可以采取营销、产品、服务的策略组合争夺市场份额。

挑战者快速填补市场空缺或者开发未被覆盖的市场。

比如著名公司T-Mobile作为领导者发现其专业、快速发展的预付智能手机市场的销售额正在下降。其原因是较小的运营商Boost Mobile等公司提供更低价格和更多选择，抢占了市场。

挑战者选择最易夺取的市场进攻。其采取发展多种不相关产品、开发新的市场区域、技术迭代演进生产新产品排斥现有产品等策略。

这里提出一个案例：百事可乐曾经采取以下策略挑战可口可乐。

1997年百事可乐推出Aquafina瓶装水，并在全美国铺开渠道。这时可口可乐还没有推出Dasani 品牌。1998年百事可乐以33亿美元收购橘汁巨人纯果乐（Tropicana），这家公司市场份额大约是可口可乐美汁源（Minute Maid）的两倍。2000年，百事可乐收购桂格燕麦，一家拥有运动饮料市场领导品牌佳得乐的公司。

从这个案例可以看出，百事可乐作为挑战者采取包括推出新产品在内的诸多策略进攻领导者可口可乐。

 区域市场角色定位与市场布局：追随者 

追随者是复制模仿领导者和挑战者的市场角色，应该采取“侧翼战”策略。一旦领导者和挑战者发生商战，追随者要离领导者和挑战者远点，不参与竞争，否则会因为领导者和挑战者联手对付而遭遇覆灭。如果不参与两者竞争，追随者就可能成为最大受益者。其市场份额占20%。

追随者应该具体采取以下策略：全面模仿和复制市场领导者，蚕食对手薄弱市场；建立区域和局部优势，巩固自己的核心客户；在价格、服务、品质、功效等方面进行创新，吸引客户。

追随者不会遭到竞争性报复，这成为其优势。有一种追随者仿照领导者的产品、名字和包装，只做少许改变。另一种情况是追随者从领导者产品中复制一些种类，只在包装、定价等方面保留自己的特色，还有一种情况是追随者对领导者的产品进行改造和调整，并选择不同于领导者的市场区域，这种改良会产生成为领导者的可能。比如日本的公司学习引进外国产品进行改良，改良产品经过一段时间成为引领市场的产品。

这里提出一个案例。薯片生产商Popchips复制“维他命获得”的方案，将一家位于洛杉矶的米糕工厂进行改造，生产新薯片，推出富有吸引力的新产品，从而获得成功。

可以说，追随者是最幸福的。因为模仿复制的成本最低、风险最低。很多企业模仿和复制其他企业产品生存下来，后来超过这些企业。我认为模仿复制是为了生存，只有先生存才能进一步发展。所以说模仿复制不丢人，反而它最大程度避免风险、最容易成功。

 区域市场角色定位与市场布局：捡漏者 

捡漏者是某一细分市场或特定客户的开发者，应该采取“游击战”策略。其有市场份额就可以生存。其市场份额占10%。

捡漏者应该具体采取以下策略：服务与巩固特定区域市场；服务与巩固特定需求客户；提供定制化和个性化产品和服务；拥有和建立特色销售渠道。

举例来说，这些公司属于捡漏者：

公司专门为一类终端用户服务——为某一类职员定制制服的公司。

专门从事产品分销价值链的某一个垂直层次——专注于生产铜制零件或者铜制产品的铜制品公司。

只有一条产品线或一种产品——只能生产显微镜镜片的公司、只能出售皮包的零售商。

捡漏者的当前策略是拿到一定份额就可以，不做市场切分。捡漏者的风险是这种产品销售可能遭遇攻击或者机会枯竭。其原因是专门化产品一旦遭遇攻击或机会枯竭，就难以找到高效益的替代方案，最终导致公司遭遇困境。

 区域市场角色定位的意义 

市场角色定位是否准确对于企业经营是否成功具有重要影响。准确的市场角色定位是正确的市场策略制定和选择的前提条件。然而，一些企业因为市场角色定位不准确而导致营销失败。所以需要清晰找到自己的定位，避免角色认知错误，决策就会错误。

在接受企业销售管理者的咨询和对他们进行培训中，王飞老师问过一个问题：你们公司的市场定位是什么？一些公司销售管理者声称，自己的公司是市场领导者。

其实，他们公司并不是市场领导者。但是，他们都说自己的公司是市场领导者。王飞老师分析其认识错误的原因，认为他们把市场目标当成市场角色，以此鼓舞士气，并期待以此获得良好影响力。可是，这样错误判断带来的危险是以领导者自居制定的市场策略将不适用于自身公司，带来销售失败，以至于市场份额丧失。

市场角色定位决定于市场份额。40%以上为领导者，30%为挑战者，20%为追随者，10%为捡漏者。因此，王飞老师提醒销售管理者，一定要弄清楚这些问题：我到底是谁？我在哪个位置？我要到哪里？

顺便也提醒销售管理者，如果自身是捡漏者，也不丢人，更不能规避。只有角色定位对了，才能制定正确的策略，并实现有效增长。捡漏者市场份额从10%增加到20%、30%、40%，都是可能的。

 成功区域市场的要素：八个衡量标准 

成功区域市场有八个衡量标准，分别是：

健康的市场环境

持续稳定的需求

优化的产品结构

准确的竞争对手定位

畅通的销售渠道

忠诚的合作伙伴

匹配的营销资源

精英的销售团队

王飞老师提醒企业销售管理者，不要过度竞争。如果过度竞争，产品生态就会混乱，对企业发展产生不利影响。

 区域市场成功的六个关键 

区域市场成功有六个关键因素，分别是：

科学的市场研究

精准的市场定位

市场机会的把握

市场资源及资源配合力

从点到线、一线连片的运作模式

将区域市场打造成战略型区域市场

区域市场成功的关键是找对找准、健康发展、快速前进。当前市场环境变化，小众市场盛行，销售管理者要思考哪些市场暂不介入、哪些市场大力介入。

每家企业制定的策略都是不同的，有些企业“全国开花”，到处销售产品。有些企业选择区域市场，一个个区域各自独立做销售。现在很多企业都喜欢做全国市场的销售。然而，需要自我审视：团队能力是否匹配全国市场？如果团队不足以做全国市场销售，就会损害自己的品牌形象，以至于丢掉整个市场。

因此，王飞老师提醒销售管理者，要理性开发市场，对于自身企业销售人员配置、销售人员能力、市场品牌度、品牌成熟度等这些因素进行认真考量，之后才决定开发全国市场还是区域市场。只有这样，企业才能健康发展、快速发展。