美国哈佛商学院资深讲师弗兰克V·塞斯佩德斯（Frank V. Cespedes）曾在《销售转型：让战略直达销售》一书中说：“销售行为受销售控制系统和文化影响，包括您将招聘谁，如何发展这些人。”

他指出，公司销售业绩不仅取决于销售人员个人能力，更取决于公司品牌、培训、团队氛围等因素。我认为，当前以培训发展销售人员业务能力成为所有企业共同遵循的原则。

其实，弗兰克V·塞斯佩德斯所说的“发展人”，就是指发展销售人员的业务能力。由此可见，发展销售人员业务能力非常重要。我们认为，当前大多数组织的问题，不仅在于管理效率低下，而且在于管理者的角色与目的赶不上时代的需求。

前面王飞老师讲过，销售管理者有两项核心职责：一项是发展业务，一项是发展组织。

发展销售团队的业务能力也是发展组织的工作内容，是保证业务持续增长的灵魂。所以，发展销售团队业务能力是销售管理者工作的重中之重。

如果大家细心观察就会发现，如此重要的发展销售团队业务能力的工作，在一些企业管理环节中却非常薄弱。这是件让人担忧的事情，因为组织需要管理者更多思考如何改进工作超越现状，而且不仅是在面临挑战时才那么做。

新华章营销王飞老师结合多年做销售培训工作的经验，得出结论：之所以 企业发展销售人员不力，主要有三方面原因：一是责任不清；二是重视不够；三是方向不对。

我们深知摆脱僵化是艰难的，但当企业成功地做出一些细微的改变时，销售业绩改变的意愿或许就会自然而然地倍增。

 为何企业发展销售人员不力？

（1）责任不清 

我们多次提到 人力资源部门和销售部门在管理上的交叉、责任不清 ，这些导致了销售团队管理效能的骤降。发展销售团队业务能力，从形式上来说，“培训”的方式确实效果显著。但是，这项重要的工作该由谁来担负呢？

从企业职能部门划分来看，应该是人力资源部门来担负，因为人力资源部门有培训的权限和责任。但要命的是人力资源部门并不懂销售，加上他们与销售部门的沟通或许并不畅通，最后即使人力资源部门组织了多次销售培训，最后却并不会产生多少实际效果，让人力资源部门来做这项工作，真有点费力不讨好的意味。

另一个因素可能说起来并不太光彩。一些企业的人力部门存在严重的腐败问题，这对企业培训效能也是致命的伤害。其实人力资源部门的腐败由来已久，只是鲜被人发现和关注罢了。他们长期存在却不常被人提及的原因，是人力资源部门很少与钱打交道。企业内部的反腐却主要把精力放至采购、市场和销售等部门。

尽管人力资源部门不容易出现严重贪腐现象，但培训和招聘却是两个与第三方机构合作密集的窗口，虽金额不大，但人情的腐败却不容忽视。他们与外部机构建立的利益关系，长期、大量采购某个或一两个固定培训机构的课程，最终出现聘请的资质与企业具体的情况不匹配、培训师良莠不齐的乱象。他们所请的各种专家为销售人员所做的那些培训授课，最终花了大钱，却更多是走走形式，效果甚微。

那么，到底谁该为销售团队人员能力发展负责呢？答案显而易见，是企业高管和销售部门的管理者。

全球管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）提出“拆分人力资源职能部门”的观点，虽然颇具争议，但从新华章营销王飞老师个人的从业经验以及完全从企业发展的角度来看，确实应该得到大多数企业高管的赞同才好。

在王飞老师服务企业的过程中，他能明显感到人力资源部门在企业的发展中所起的作用越来越小，甚至在某些领域早已阻碍着企业的发展。其中关键的原因就是人力资源部门并不懂业务。

如果真要让人力资源部门的存在具有意义，必须从业务部门中选拔产生出人力资源门的管理者，这样的人力资源门管理者才能站在市场和企业发展的高度考虑员工能力提升的问题，从而为企业解决人才发展和人才培养面临的真实问题。所以，销售团队人员业务能力发展的主要负责人应该是来自企业高管层和销售部门的管理者。

这里需要提醒：企业高管必须真正重视企业销售团队的业务能力发展，而不是仅仅将重心集中在资本积累和产品研发方面。销售团队力量提升的重要性，我在这里不做过多赘述，但企业高管的关注却依然不够，远远不够。

新华章营销王飞老师在2010年曾有幸加入国内最著名乳制品企业——伊利集团，专门负责其中一个事业部的销售团队的人才发展工作（当时职位叫全国销售培训经理）。伊利集团那时有五大事业部，除了原奶事业部是负责内部供应之外，其余四个事业部都参与对外经营。那时集团总裁潘刚提出“必须给四个事业部的销售部门外聘一名专家级人员”“让专家级别人员来负责销售团队的业务能力的发展工作。”我有幸在那个时间节点加盟了伊利集团。

王飞老师用三年时间根据伊利集团当时的状况，迅速搭建出一套关于销售人才培养的体系。“当时我的直接领导是销售部门总监，而不是人力资源部门总监。只有这样，高管真正重视销售，把负责销售团队人员业务能力发展的岗位负责人的职级提高，才能使我能真正有机会与销售部门的高管对话，从而得以真实了解销售业务和人才发展的需求。”

同时，伊利集团把销售人员业务能力发展的职能放到销售部门，从而让负责销售团队人员能力发展的培训师，能真正领会销售高管的市场策略，从而让培训真正发挥能效，而不掺杂任何形式上的成分。

（2）重视不够 

或许这是一个无法调和的误会。

目前，大多数企业销售人员的流动性和流失率高企，企业高管总觉得花费大量人力、物力、财力培养的人才太容易流失了，甚至有些人员还流向了竞争对手企业那里，于是关于培养人才“不合算”感慨和悔恨便产生了，最后势必导致高管们对销售团队人员业务能力的发展不再重视。

于是乎，大多数企业每年会象征性地做1-2次培训的情况，就非常容易理解和常见了。当然，销售团队人员业务能力发展的方法不止有培训，但培训的方式却是最为常用、最为便捷，这是不争的事实。

现在，一些企业会选择通过“增人”方式来增强销售团队的实力，即通过招聘更多数量的销售人员来提升企业的销售额，而不是通过提高现有销售人员的业务能力来提升销售额。其实这种现象的内在原因很容易理解。

王飞老师之前在给销售管理者做培训时曾沟通过这个问题。“我们招不来像您这样的专业人士来进行销售部门人才的培养和训练。”课间，一位企业高管对我直言不讳，他们也知道这种方式不对，但没有找到其他更好的办法。王飞老师开玩笑地和他说：“您给我一百万年薪，我肯定帮您们培养和训练出好的团队，而且提升的业绩是我年薪的N倍。”

可见现在整个社会，在企业界存在一个非常严重的问题，即严重缺乏既懂销售业务又懂销售人才培养的专业人士。

关于人才的交叉培养，在多年前就有专家提出一种概念：既让懂人才培养的人熟悉业务，又让熟悉业务的人通晓人才培养计划。但真正在这件事上操作起来，却是非常困难的。

而解决之道，就是 增强培养业务管理者的人才培养能力 。为此，王飞老师花了大半年时间全心研究开发出了《销售人才培养·发展高效团队》的版权课程，这门课程专门指导销售管理者如何实施销售人员培养计划。因为要让人力资源部门搞懂销售，难度太大，甚至几乎是不可能的。

（3）方向不对 

王飞老师多次阐述：很多企业已经把责权分清了，高管也非常重视销售团队人员的业务能力发展了，但成效依然很不理想。如果长期出现这样的情况，导致效果不佳的原因就是方向不对。

那么，到底如何才能培养和发展销售团队人员的业务能力呢？

目前，全球范围内对这方面的研究都比较少。因为落实到企业，绝大多数所谓的人才培养专家，都是只懂人力方向却不懂业务发展方向。如果您恰好是一位企业高管或销售管理者，当您在阅读全球最具影响力的管理咨询大师——拉姆·查兰（Ram Charan）的任何一本著作时,都会感觉到无比解渴，一定会感觉到那就是为您或您这样的人而写的一本书。

为什么呢？因为拉姆·查兰是一位能将人才培养和业务发展真正做到合二为一、将两者浑然融为一体的管理学大师。您阅读他的著作的那种感觉一定比阅读彼得·德鲁克、菲利普·科特勒等大师的著作强烈得多。

而现在比较时髦的专业人才培养方式，基本都是来自人才测评、胜任力模型、萃取技术和ASK模型（A态度，S技能，K知识）。这些方法都试图通过测评、访谈的形式来了解业务的实质，但如果您不是一位真正参与过销售工作的人，不管用哪种方式，都解决不了“您不懂业务”这个问题。

发展销售团队人员业务能力的核心，在于提升销售人员对企业销售元素（公司、产品、案例）、企业销售模式和流程，以及销售工具的掌握和应用。现在，更多的销售人才培养（如销售培训），更多的是将精力放在销售心态、销售沟通和销售谈判三个方向。这三项当然非常重要。但过度关注这三项能力的发展，培养出来的销售人员却有如盲人摸象，只知道一个点不知道工作的全景。这时，就需要一套“精准销售模式”来加以改善。

王飞老师在《精准销售-销售过程分解训练》版权课程中，用过这样一段话来定义精准销售模式：能让销售战略直达销售人员、快速提升销售业绩的一套有效解决方案。

精准销售模式，是以企业现有销售团队为基础，通过高层推动，重新梳理企业内部销售相关元素，有针对性地训练、辅导、激励销售人员，并促使销售人员改变工作方式，采用更精准的客户开发与优势引导技术，缩短销售周期，实现快速提升销售业绩的一套系统。

销售团队人员业务能力发展的方向，在于企业内部元素、企业销售模式和销售流程以及销售工具的掌握和应用。需要警惕的是，如果企业为短期利益，在培养销售人员的能力时，只培养能短期快速提升销售人员业绩的技能，则可能过多关注“歪门邪道”而忽视“正统”路径。